Services-conseils PMO et livraison

Une meilleure gouvernance. Des décisions plus claires. Une livraison plus solide.

Un PMO devrait aider l’organisation à prendre de meilleures décisions, améliorer sa visibilité, gérer les risques et livrer plus efficacement.

Il ne devrait pas simplement ajouter des rapports, des rencontres, des gabarits et des processus.

Joey Perugino offre des services-conseils PMO aux organisations qui souhaitent évaluer, concevoir, mettre en place ou transformer un PMO, renforcer la gouvernance de leurs programmes ou stabiliser un environnement de livraison complexe.

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Le principe

Commencer par le problème d’affaires, pas par le modèle PMO.

Chaque organisation est différente. La solution ne devrait pas être décidée avant même d’avoir compris le besoin.

Un PMO peut soutenir la gouvernance, la priorisation, la prise de décision, la visibilité sur le portefeuille, l’assurance de la livraison, les standards, le développement des capacités, la coordination des ressources ou l’alignement stratégique.

Mais aucune organisation n’a besoin de tous les services possibles simplement parce qu’un modèle affirme qu’ils devraient exister.

La question la plus utile est plutôt :

De quoi cette organisation a-t-elle réellement besoin de la part de son PMO pour créer de la valeur?

Le point de départ

  • Comprendre l’environnement actuel
  • Clarifier les attentes des parties prenantes
  • Identifier où la valeur se perd
  • Comprendre les lacunes de gouvernance et de décision
  • Déterminer quels services PMO sont réellement utiles
  • Prioriser les améliorations les plus importantes
  • Construire un chemin viable vers la suite
Services-conseils PMO

De l’évaluation à la mise en place et à la transformation du PMO.

Un mandat peut viser un problème précis ou soutenir une transformation plus large du PMO et de l’environnement de livraison.

Évaluation et audit de PMO

Une évaluation de PMO permet de comprendre comment la fonction opère aujourd’hui, où elle crée de la valeur, où se trouvent les irritants et où les services, la gouvernance ou les attentes des parties prenantes ne sont plus alignés.

  • Évaluation de la situation actuelle
  • Entrevues et attentes des parties prenantes
  • Mandat et proposition de valeur du PMO
  • Gouvernance et prise de décision
  • Rôles et imputabilité
  • Processus et services
  • Reddition de comptes et visibilité exécutive
  • Feuille de route d’amélioration priorisée

Conception et mise en place de PMO

Une organisation qui met en place un PMO a besoin de beaucoup plus qu’une collection de gabarits.

Elle a besoin d’un mandat clair, d’un modèle opérationnel, d’une gouvernance adaptée, de services pertinents, de rôles bien définis, d’indicateurs utiles et d’un plan d’adoption.

  • Mandat et raison d’être du PMO
  • Modèle opérationnel
  • Structure de gouvernance
  • Catalogue et priorisation des services
  • Rôles et responsabilités
  • Chemins de décision et d’escalade
  • Indicateurs et mesures de performance
  • Feuille de route de mise en œuvre et d’adoption

Transformation de PMO

Un PMO établi peut perdre de sa pertinence lorsqu’il devient trop administratif, trop lourd ou trop éloigné des décisions et des résultats qui comptent réellement pour l’organisation.

  • Proposition de valeur du PMO
  • Alignement stratégique
  • Rationalisation des services
  • Simplification de la gouvernance
  • Visibilité sur les programmes et le portefeuille
  • Soutien à la prise de décision exécutive
  • Mobilisation des parties prenantes
  • Évolution des capacités du PMO

Redressement de programmes et stabilisation de la livraison

Certains programmes complexes atteignent un point où la livraison a perdu en clarté, en prévisibilité, en contrôle ou en confiance.

Le besoin immédiat n’est pas toujours une transformation complète. Il faut parfois commencer par stabiliser l’environnement et rétablir une prise de décision fiable.

  • Évaluation de la santé du programme
  • Clarification de la portée et de la livraison
  • Remise à niveau de la gouvernance
  • Gestion des risques, enjeux et dépendances
  • Rôles et imputabilité
  • Reddition de comptes et visibilité exécutive
  • Chemins de décision et d’escalade
  • Plan de redressement et de stabilisation
Gouvernance de projets et de programmes

La gouvernance devrait faciliter les décisions, pas simplement multiplier les rencontres.

Une bonne gouvernance de projet et de programme crée les conditions nécessaires pour prendre de meilleures décisions, clarifier les responsabilités, faire remonter les enjeux plus tôt et offrir une visibilité utile à la direction.

Lorsque la gouvernance devient trop complexe, les décisions ralentissent, l’imputabilité devient floue et les équipes consacrent davantage de temps à servir le processus qu’à faire avancer la livraison.

L’objectif n’est pas d’avoir plus de gouvernance. Il est d’avoir la bonne gouvernance.

Domaines de gouvernance

  • Droits de décision
  • Rôles et imputabilité
  • Gouvernance exécutive et comités directeurs
  • Escalade des risques et enjeux
  • Gestion des dépendances
  • Visibilité sur les programmes et le portefeuille
  • Reddition de comptes qui soutient les décisions
  • Cadence et forums de gouvernance
Reconnaître le besoin

Quand faire appel à un consultant PMO ou à un conseiller externe?

Une organisation reconnaît souvent que quelque chose ne fonctionne plus bien avant de savoir exactement à quoi devrait ressembler la solution.

Un regard externe peut aider à distinguer les symptômes des causes réelles, remettre certaines hypothèses en question, créer de l’alignement et établir un chemin concret vers la suite.

  • Votre PMO existe, mais les parties prenantes remettent sa valeur en question
  • La gouvernance est en place, mais les décisions demeurent lentes ou imprécises
  • Les rapports demandent beaucoup d’efforts sans réellement améliorer la visibilité
  • Les priorités du portefeuille sont difficiles à comprendre ou à défendre
  • Un programme important dérape ou a perdu la confiance de la direction
  • Les risques, les dépendances et les décisions émergent trop tard
  • Les rôles, la responsabilité et l’imputabilité sont devenus flous
  • Vous mettez en place un PMO et souhaitez établir le bon modèle dès le départ
La valeur du PMO

Un PMO crée de la valeur lorsque l’organisation en ressent concrètement les effets.

La valeur d’un PMO ne se mesure pas au nombre de processus, de gabarits ou de rapports qu’il contrôle.

Elle se mesure plutôt à la capacité de l’organisation à prendre de meilleures décisions, concentrer son attention sur les bonnes priorités, identifier les risques plus tôt, améliorer la livraison et mieux réagir lorsque les circonstances changent.

Les organisations n’ont pas toutes besoin des mêmes capacités PMO.

L’objectif n’est pas de maximiser le PMO. Il est de construire le PMO dont l’organisation a réellement besoin.

Les signes d’un PMO axé sur la valeur

  • La direction dispose d’une visibilité utile
  • Les priorités sont claires
  • Les décisions sont prises au bon niveau
  • Les risques et dépendances émergent suffisamment tôt
  • L’imputabilité est bien comprise
  • La gouvernance facilite la livraison
  • Les parties prenantes comprennent la raison d’être du PMO
  • Les services évoluent avec les besoins de l’organisation
L’approche

Comprendre. Aligner. Concevoir. Mettre en œuvre. Ajuster.

Les services-conseils PMO peuvent être rigoureux sans devenir inutilement complexes.

1. Comprendre

Écouter les parties prenantes, examiner l’environnement actuel, revoir l’information disponible et identifier où se trouvent les véritables irritants.

2. Aligner

Clarifier les attentes, les priorités, les résultats recherchés, les droits de décision et ce que devrait représenter une réelle création de valeur.

3. Concevoir

Définir le modèle opérationnel, les services PMO, la gouvernance, les rôles, les indicateurs et les façons de travailler nécessaires.

4. Mettre en œuvre

Aller au-delà des recommandations pour transformer la conception en changement organisationnel concret, en adoption et en exécution.

5. Ajuster

Mesurer ce qui fonctionne, écouter les parties prenantes et faire évoluer le modèle à mesure que les besoins changent.

L’objectif

Laisser à l’organisation de meilleures capacités, une gouvernance plus claire et un modèle qu’elle peut maintenir après la fin du mandat.

L’expérience derrière les conseils

Une approche ancrée dans la livraison complexe, pas seulement dans la méthodologie.

Les conseils sont plus utiles lorsqu’ils viennent de quelqu’un qui a également dû vivre avec les conséquences des décisions de livraison.

Joey apporte plus de deux décennies d’expérience en projets, programmes, environnements PMO, transformation technologique, gouvernance, changement organisationnel et livraison complexe.

Basé à Montréal, son expérience couvre notamment les services financiers, les télécommunications, l’énergie, le secteur manufacturier, le secteur public et les technologies d’entreprise.

L’approche demeure pratique : comprendre la situation, créer de la clarté, établir l’imputabilité, améliorer la prise de décision et construire quelque chose qui fonctionne dans la réalité de l’organisation.

Domaines d’expérience

  • Mise en place et transformation de PMO
  • Gouvernance de projets et de programmes
  • Portefeuille et reddition de comptes exécutive
  • Redressement et stabilisation de programmes
  • Transformations technologiques complexes
  • Livraison Agile, Waterfall et hybride
  • Transition vers les opérations
  • Gestion d’écosystèmes de parties prenantes et de fournisseurs
Montréal et au-delà

Des services-conseils PMO pour des organisations locales ou distribuées.

Joey est basé à Montréal, au Québec, et travaille aisément dans des environnements bilingues, multilingues et géographiquement distribués.

Les mandats peuvent soutenir des organisations de Montréal et du Québec, des entreprises canadiennes ainsi que des équipes qui évoluent dans des contextes internationaux.

Joey maîtrise couramment le français, l’anglais, l’espagnol et l’italien.

Contextes d’intervention

  • Organisations de Montréal et du Québec
  • Entreprises canadiennes
  • Équipes de projets et de programmes distribuées
  • Organisations bilingues et multilingues
  • Parties prenantes et fournisseurs internationaux
  • Collaboration virtuelle, hybride ou sur place
Services-conseils ou développement du leadership?

Deux façons différentes d’améliorer la performance.

L’atelier développe les personnes. Les services-conseils interviennent sur le système organisationnel dans lequel elles travaillent.

Parfois, le principal besoin concerne les capacités de leadership.

Parfois, le problème se trouve plutôt dans la gouvernance, la conception du PMO, l’imputabilité, la prise de décision ou un environnement de livraison qui ne fonctionne plus efficacement.

Et parfois, les deux doivent être abordés.

Choisir le bon point de départ

  • Atelier : renforcer les capacités de leadership de projet
  • Services-conseils : améliorer le PMO, la gouvernance, les programmes et les mécanismes de livraison
  • Conférences : introduire de nouvelles idées et amorcer la réflexion

Vous ne savez pas par où commencer? Une courte conversation suffit généralement pour identifier la meilleure première étape.

Commencer par la situation

Parlez-moi de ce qui ne fonctionne pas.

Vous n’avez pas besoin de savoir à l’avance si vous avez besoin d’un audit PMO, d’une transformation de PMO, d’une refonte de la gouvernance ou d’un mandat de redressement de programme.

Commencez simplement par expliquer la situation : ce qui se passe, ce qui vous préoccupe et ce que vous aimeriez améliorer.

Nous pourrons ensuite déterminer la première étape la plus utile.

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